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PMC作业手册及工作流程

发布时间:2019-07-02 05:14 来源:未知 编辑:admin

  了解并确认客户需求(包括订单品种、数量、交货时间、品质要求、表处颜色等)并及时录入

  根据客户要求,及时做好客户对新产品的开发需求,及时发行所需要生产的BOM、图纸和包装规范。

  制定和规范变更流程,发起和实施工程变更(BOM、图纸、包装规范)的变更。

  销售订单的完工过程(排程、物料需求、物料控制、计划进度跟踪和协调)控制。

  采购订单控制和管理(根据采购申请下达采购订单、采购物料跟催、退料处理、对账及付款等)

  准确收料,确保入库产品和物料符合采购订单、工单入库单的要求,并做到实物与单据的一一对应(品种、数量等)。

  准确发料,实时根据工单发料、委外发料的需求,并做到单据与实物的一一对应。

  根据客人的需求,经审核确认后及时下达《销售任务订单》至ERP,包含订单数量、准确的交货时间、工艺要求、包装要求等信息

  组织相关部门人员召开订单评审会议,确定相关部门的工作需求周期,完成时间节点,落实到相关责任人。

  做好会议记录填写《销售订单评审表》并进行时效跟进,PC计划员根据时间节点编制合理的生产计划。

  根据订单要求制作BOM资料、工艺图纸、模具图纸下发给相关部门,组织人员进行首件制作确认。

  根据技术部的BOM资料,进行MRP需求控制,下发采购审核、车间生产计划至采购部、车间。

  经相关品质、仓库确认物料质量及数量后做好库存扣减工作,填写《扣库申请单》或《代用料申请单》经相关部门签字确认后并下发通知各相关部门。

  4.3 MRP专员需要及时关注MTA物料的缓冲量大小,根据Sym系统要求,发起MTA物料的采购申请。

  5.1计划员要根据ERP系统形成和更新各车间生产任务台账,明确各车间的生产上、下线时间节点。

  5.3计划员每周一次组织与业务部的销售订单交期刷新,确保销售订单变更信息的有效传达和控制。

  5.4计划员根据销售出货计划,结合Sym确定的优先级(黑色-红色-黄色-绿色-蓝色)编制《包装车间周作业计划表》和《包装车间周物料齐套计划》。

  包装车间本周齐套计划需要在包装车间本周作业计划的时间基础上前置一周,作为缓冲。

  5.6制定《生产任务进度管控表》对包装车间的每日进度进行有效跟踪,统计生产任务计划达成率,每周、月进行统计汇总分析提报。在生产周例会、月度会议进行汇报,相关责任单位对不能按时完成要进行原因分析,提出改善措施。

  6.1物控员根据《包装车间周作业/齐套计划》要核查生产任务单的物料欠料状况

  6.1.1物控员首先根据包装车间周滚动计划中的客户生产单号进行模拟调度,查看物料的齐套性

  6.1.4物控员此时要注意区分同种物料根据物料的状态不同随着物料编码也不同

  物控员需要根据产线日作业计划要求,前置一日物料入库,确保调度单所需要的多车间领料单可以实时领料。

  MC物控员要对采购、黑件车间、委外****的物料达成情况每周、月进行统计汇总分析提报,在生产周例会、月度会议进行汇报,相关责任单位对不能按时完成要进行原因分析,提出改善措施

  7.1黑件车间的原材料(钢材)要根据两周生产滚动计划跟进原材料采购的到位时间

  7.2原材料到位后要跟黑件车间主任确定完成时间(是否符合包装车间周滚动计划要求完成的时间)

  7.6针对还有一部分是外购部件在****喷塑的物料要及时跟采购对接确认到位时间

  7.7针对外购件需要喷塑再加工的部分,采购要根据供应商的生产能力,知会计划部进行调度至****进行加工再处理(小件常用物料建议备库存)

  8.1根据计划部下发的多车间领料单领料,并及时开工。针对作业过程中出现的不良进行及时反馈,按照调度单要求当日清尾并入库。

  在PMC管理过程中,各个环节既独立又紧密相连。PMC的很多工作是跟进工作,既要跟进本部门的工作,还要跟进其他部门的工作。PMC的工作还要有很强的预见性,因为他是一个计划部门,计划工作也要有计划。PMC出现工作失误,除了纠正自己,还要第一时间通知相关部门共同纠正,绝不能拖延和隐瞒。

  PMC工作流程包括:订单作业流程、订单评审流程、生产排程七大要素、物料请购流程、生产异常反馈处理流程、委外流程(PMC)。

  业务部接客户PO单转化为制造命令单。PMC 文员接制造命令单后核实库存,确认订单出货欠数和生产数量,并录入订单汇总。PMC主管组织订单评审,确认订单交期。

  业务与客户确认订单后,物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。生管依据物控单主表录入进度表和排产,物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。生管跟进生产进度,物控跟进物料进度。PMC文员跟进订单出货进度。

  业务接客户订单转化成订单评审单。PMC主管组织相关部门进行订单评审。工程部确认产品标准和新开发模具状况。

  生技部确认老款模具、机台和调机状况。生产部确认生产产能和人员状况。物控确认物料到料时间。生管确认生产排机和完工时间。PMC主管综合各部意见确认交货时间。最终交期由厂长签字确认。

  包括:生产机台性能状况表、各产品正常生产产能表、生产部人员状况表、物控主表进度表、模具状况一览表、物料状况表、业务送货计划。

  物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。物控按物料单主表核查仓库库存。然后根据常备库存量确定请购数量。即:请购数量=订单需求数量-(库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量)+常备库存数量。

  物控核算数量后下请购单给采购,并要求采购回复到料日期,便于生管排产。物控须制定物料请购单追踪表,跟踪物料进度。

  生产部按PMC生产计划安排生产。如发现生产异常(机器、模具、物料和其他)必须第一时间报告给机修和领班。领班和机修不能解决或一小时内不能解决的应立即报告给主管解决。

  主管不能解决或二个小时内不能解决的需报告给生产主任和生管协调解决。生产主任和生管在四小时内处理不了的必须报告给 PMC主管和生产厂长,影响交期还要报告业务。生厂厂长、PMC主管必须要在二小时内回复处理生产异常或调整生产安排。

  若业务制造命令单上的产品我司无法生产或我司生产计划排不上且客户又不能推交期需要外发时,由PMC 文员出具委外工单给到采购,并要求采购回复交货日期。

  若需要我司外发物料给采购的还需要找物控确认物料状况,并安排仓库备料。催采购通知委外商来领料。PMC文员需提前跟进委外产品的交货进度,并做好委外工单跟踪表。

  PMC部门的组织架构一般包括:PMC 主管、PMC文员、生管员、物控员。

  组织订单评审,确认订单交期。审核生产计划,跟进生产进度。物料请购的审核和物料进度的跟进。生产部人员调配和生产异常处理。新产品和重要客户订单的跟进。

  仓库系统管理的统筹工作。仓库存量控制和呆滞物料的处理。部门绩效指标跟进和统计数据分析。部门管理策划和系统的推导工作。部门人员的管理培训工作。

  接受业务制造命令单,核查库存确定订单出货欠数和生产数量并录入交期预估表。将订单评审后确认交期的制造命令单录入订单汇总表(订单出货进度表)。

  跟进业务出货计划,提前通知仓库备货(备货单),跟进出货异常。出具送货单,安排报关和请车工作。委外加工或成品和半成品的外购跟进工作。部门文件资料的整理和部门文件的分发。

  将物控单主表录入物控单进度表。根据物控单进度表、业务送货计划和生产机台状况表来编排生产计划。编排生产计划时可参考生产部意见,每周六定期下发下周生产计划。

  每天上午和下午分两次以上到现场跟进生产计划和解决生产异常状况。每天上午11点前更新实际生产数量,并作生产负荷分析。

  接到评审后的制造命令单后,根据工程BOM表出具物控单主表。依据物控单主表核查仓库库存状况,确定请购数量后,下请购单给采购,并要求采购回复到料日期。

  根据请购单做请购物料追踪表,提前跟进物料到料进度。不定时核查生产产品单重,审核生产部的补料和退料,控制生产部的用料状况。库存存量控制和呆滞物料的处理工作。

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